在汽車行業(yè)，提起“重組”二字，往往意味著一次組織架構(gòu)的大手術(shù)。

長安汽車卻在正值多品牌齊頭并進、銷量屢創(chuàng)新高的上升期，發(fā)布了一紙“擬不重組”的公告，不僅沒有減配、收縮、拆分，反而祭出的是一套“更系統(tǒng)、更具進攻性”的升級方案。

這與我們熟悉的“重組等于刮骨療傷”邏輯大相徑庭。如果說行業(yè)中的重組像一次被動的換血，長安則更像是在健康狀態(tài)下進行自我強化，一系列動作背后不禁讓人發(fā)問：長安到底在醞釀什么？

答案的線索，或許藏在它的“另類央企”身份里。

一方面，它有穩(wěn)健的國企背景，組織架構(gòu)穩(wěn)、體系完整；另一方面，它又有民企的進攻姿態(tài)，研發(fā)敢投、品牌敢造。如果用一句話形容長安的氣質(zhì)，那就是：“央企的體魄，民企的膽量。”

但要理解長安真正的“膽量”，不能只看公告、看表態(tài)，更要看它如何用產(chǎn)品、用技術(shù)、用品牌矩陣，打出一套真正市場化的組合拳。

這一拳，從啟源到深藍、再到阿維塔，打得既有次序，也有深意。這一節(jié)節(jié)推演的升級路徑，構(gòu)成了長安新能源的新三角戰(zhàn)略。

在長安的新能源三角陣中，啟源不是先鋒刺客，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打的“主力部隊”。它要解決的不是技術(shù)炫技、不是情緒溢價，而是中國主流家庭用戶“買什么車最值”的樸素問題。

從銷量擔(dān)當(dāng)A07，到如今爆款之姿的Q07，啟源的進化邏輯非常清晰：以15萬左右的親民售價，裝進去超過這個價格帶平均水準的智能、動力與安全性能——換句話說，走的是一條典型的“全家桶”打法。

但它的“全”不在于堆疊，而在于精準。比如Q07這款車，表面上是一臺空間夠用、價格討喜的家用SUV，實則隱藏著三層長安技術(shù)積淀：藍鯨3.0混動系統(tǒng)、金鐘罩電池技術(shù)，以及SDA中央電子架構(gòu)。這些配置組合在15萬元級別可謂“降維出擊”，它不靠炫技，但靠體系力形成技術(shù)護城河。

這正是啟源的打法核心——品牌可以親民，技術(shù)絕不降維。它既要做長安的銷量擔(dān)當(dāng)，又要打破外界對“央企主打保守”的刻板印象：能量密度高的電池、冷啟動強的混動系統(tǒng)、足夠靈活的智能座艙，全都可以用一種更實用、更接地氣的方式傳遞給大眾。

在當(dāng)前混動熱潮日益白熱化的背景下，啟源并未在功能宣傳上盲目跟風(fēng)，也不把價格戰(zhàn)當(dāng)作品牌核心競爭力，而是以“真安全、真續(xù)航、真智能”為支點，將每一項核心功能精準錨定用戶場景。以Q07為例，用綜合續(xù)航1400公里、饋電油耗不到5升的真實體驗贏得了大量家庭用戶的信任。

從品牌戰(zhàn)略上來看，啟源的定位其實不復(fù)雜：它要成為“央企里的新大眾”，在新能源家用車市場里牢牢占據(jù)“主流可信賴”的認知入口。這不僅關(guān)乎銷量層面的輸贏，更是長安新能源版圖中的根基構(gòu)建。

在這個逐漸“中產(chǎn)回歸理性、家庭注重長期主義”的新能源汽車周期里，啟源可能不是最先被關(guān)注的那個品牌，但它極有可能是最先跑通規(guī)模、最先撐起現(xiàn)金流的那個，是長安最具放量潛力的新能源基本盤。

事實上，深藍汽車能在短時間內(nèi)脫穎而出，并不是靠一場發(fā)布會或者某一款產(chǎn)品，而是一步步走出來的。2022年起步，2023年跑通體系，2024年S07打開銷量口碑雙循環(huán)，2025年開始穩(wěn)定月銷兩萬臺，穩(wěn)坐“央企新能源銷量冠軍”寶座——這節(jié)奏，說它是“新能源中的長安CS75”，也不為過。

但和CS75那種傳統(tǒng)機械性能派不同，深藍打的是“技術(shù)＋智能＋體驗”三重維度并發(fā)的組合拳。

首先是技術(shù)維度，它主打“超級增程”這條混動支線。與啟源的藍鯨插混更側(cè)重通用性不同，深藍的增程強調(diào)的是更長續(xù)航、更強電感、更低能耗，搭配大電池+大功率電驅(qū)方案，用產(chǎn)品數(shù)據(jù)和用戶真實里程表現(xiàn)直接對沖“增程焦慮癥”。

其次是智能維度。和華為乾崑的協(xié)同，讓深藍具備了央企品牌中罕見的高階輔助駕駛能力，尤其在S09身上已體現(xiàn)出不亞于新勢力的城市NOA能力。在L2還在“打包賣”的大背景下，深藍把高階輔助駕駛拉進20萬以內(nèi)，這種配置下探行為不僅改變了用戶期待，更改寫了這個價格帶智能化的行業(yè)標準。

再往上，是體驗維度。無論是大五座SUV S07，還是帶MPV影子的S09，深藍都很清楚自己的“年輕化用戶畫像”需要什么，正是這種不炫技但很貼心的工程哲學(xué)，讓深藍在一眾靠參數(shù)堆砌的新品牌中顯得不疾不徐，卻又步步為營。

更值得注意的是，深藍不是一個只會“單點突破”的新品牌，而是在傳播、渠道、運營、售后等多個維度同步進化。它不像造車新勢力那樣高舉高打搶注意力，也不像傳統(tǒng)車企那樣只靠4S賣貨。它的打法介于兩者之間——既有抖音種草、社群裂變等新玩法，也有長安深耕多年的渠道資源和售后體系在背后兜底。這種打法恰恰是大多數(shù)新品牌最容易掉鏈子的地方，而深藍卻做成了。

從更大的戰(zhàn)略格局看，深藍是長安品牌進化中的“新銳支點”，既要抗住品牌年輕化轉(zhuǎn)型的壓力，又要搶下20萬級新能源市場的控制權(quán)。這種定位不容易，但它目前交出的答卷，已經(jīng)讓它成為新能源腰部陣營中最具穩(wěn)定性的存在。

在長安新能源的三角陣中，阿維塔是那個最不“像央企”的存在。它不強調(diào)性價比，也不主打家庭剛需，反而主攻高端智能賽道、講究顏值氣質(zhì)、推崇情感智能，這樣的阿維塔，既像是一次品牌自我突破，也像是央企出身車企在高端品牌化上的一次豪賭。

但不同于某些造車新貴靠堆料搏噱頭，阿維塔是有方法論的。

先看產(chǎn)品：從阿維塔11、12到最新推出的06、07，阿維塔構(gòu)建起了完整的高端智能序列，不但覆蓋了轎跑SUV、轎車、緊湊級SUV三大細分市場，也完成了從先鋒爆款到走量擔(dān)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品閉環(huán)。尤其是11和12，分別通過“情緒智能座艙”和“獨特視覺語言”，成功拉出與傳統(tǒng)中高端電動車的審美與體驗差異，這是智能電車界少有的品牌審美壁壘。

其次是高階輔助駕駛。在華為的深度賦能下，阿維塔幾乎是目前“非華為系車企”中唯一能夠?qū)崿F(xiàn)華為全棧高階輔助駕駛能力的玩家。城區(qū)NOA、高速NCA、泊車輔助等一系列功能，已經(jīng)實現(xiàn)在多個城市大規(guī)模覆蓋。

但阿維塔的真正破圈，還不只是靠硬核配置。它贏在了另一個關(guān)鍵點：用戶情緒的精準捕捉能力。

阿維塔沒有選擇“性能黨”或者“科技極客”作為品牌核心用戶，而是找到了更具情緒價值的一個群體：“懂智能、講體驗、看設(shè)計”的城市中產(chǎn)新貴。這些人并不缺選項，但缺的是對汽車品牌的認同感。而阿維塔給出的品牌氣質(zhì)是有態(tài)度、有設(shè)計、有表達的智能豪華，這讓它在一眾“工業(yè)味很重”的電車品牌中脫穎而出。

就拿剛剛上市的阿維塔06來說，其48小時訂單破12000的成績不僅驗證了市場對豪華運動轎車的強需求，更說明阿維塔已經(jīng)開始向更有市場認可和用戶感知力的品牌進化。它不再高冷，而是開始以更親和的價格策略和差異化產(chǎn)品，擴大自己的用戶池。

在長安的品牌矩陣當(dāng)中，阿維塔是“塔尖”一般的存在。這個塔尖必須完成品牌外延、技術(shù)想象力和價值認知的三重提升。用一種夸張的說法，阿維塔的存在意義是——在長安全體系里，把“可預(yù)見的未來”提前兩年搬上車，讓消費者提前感受到“央企也可以很酷”。

很多車企做多品牌戰(zhàn)略，是“一個品牌吃不飽，只好分著吃”；而長安的三大品牌矩陣，則更像是一場有組織、有紀律、有設(shè)計地分兵作戰(zhàn)，它體系性地構(gòu)建起一座10萬～30萬元價格區(qū)間內(nèi)的新能源“金字塔”。

長安啟源、深藍、阿維塔三者既互不重疊，又相互支撐。比起傳統(tǒng)“產(chǎn)品層級劃分”，長安更像是在進行一場圍繞“價值錨定、技術(shù)錯位、用戶心智細分”展開的品牌排兵布陣。

首先是價值錨定。啟源不是一味追求銷量沖高，而是通過“家庭場景與智價比感知”，來錨定用戶決策鏈條。深藍則錨定“智能體驗性價比”的新中產(chǎn)人群，而阿維塔直接命中“審美表達與高階輔助駕駛能力并重”的都市新貴群體。這種由用戶需求反推品牌錨點的設(shè)計方式，遠比堆疊車型更有穿透力。

其次是技術(shù)錯位。啟源主打藍鯨插混＋金鐘罩電池，在安全與續(xù)航層面形成硬核信任感；深藍重點布局超級增程＋乾崑智能，打出智能化下沉的技術(shù)牌；阿維塔則借助華為高階輔助駕駛與情感智能座艙系統(tǒng)，鎖定高端體驗場景。三套動力路徑、三種高階輔助駕駛落地策略，形成了一種體系協(xié)同的技術(shù)策略。

再往上升一層，是用戶心智的精細化運營。長安的這三大品牌建立了清晰的用戶溝通路徑。啟源主打“家庭首選”、“靠譜智能”；深藍講“年輕進階”、“科技值得”；阿維塔則偏向“高級審美”、“情緒智能”。這些精細化運營的標簽，也決定了整個營銷閉環(huán)中渠道、價格、服務(wù)的差異部署。

這種品牌梯隊的作戰(zhàn)模型，在央企體系中尤為稀缺。因為它既要求戰(zhàn)略清晰、運營靈活，又必須承受從體系重構(gòu)到用戶運營的巨大轉(zhuǎn)型成本。

而長安能走到這一步，其背后也離不開三項戰(zhàn)略工程的支撐：“香格里拉”計劃解決新能源全譜系動力布局；“北斗天樞”計劃打下智能座艙、高階輔助駕駛、車控的技術(shù)底座；“海納百川”計劃推動車企全球化能力加速落地。

這三大計劃，既讓三大品牌有了運行邏輯，也讓它們不是簡單疊加，而是協(xié)同進化，當(dāng)然這也非常考驗組織背后的能力調(diào)度邏輯。

說到底，從長安所選擇的戰(zhàn)略不難看出，其并未打算依靠“大統(tǒng)一品牌”征戰(zhàn)市場。它清楚地認識到，在當(dāng)下這個被高度分化的汽車消費時代，用戶需要的不是“一招鮮”，而是“有的選”。長安的這套多品牌體系，正是為“多元化但有邏輯”的中國汽車用戶量身打造的解法。

如果說過去幾年，中國新能源汽車行業(yè)屬于“百花齊放”的狀態(tài)，那么2025年的行業(yè)格局，正在進入“體系決勝”的新階段。那些靠一款爆款崛起的品牌，開始陷入產(chǎn)品周期的瓶頸；那些靠資本和話術(shù)堆起來的概念，也在用戶理性回歸中迅速褪色。

而長安，在這個時點選擇不重組，而是“升級”，核心在于它知道自己已經(jīng)構(gòu)建起了一套可以跑得更遠的結(jié)構(gòu)性能力。它不靠單點爆破，而是用啟源、深藍、阿維塔三條品牌戰(zhàn)線共同推動體系進化，在香格里拉、北斗天樞、海納百川三大戰(zhàn)略中腳踏實地構(gòu)建基本盤。

這種升級，并不張揚，卻更扎實；不激進，卻極具方向感。

它讓我們看到：一個曾被認為“保守中庸”的老牌央企，也能憑借技術(shù)定力、品牌分層和組織重構(gòu)，在新能源與智能化的時代重構(gòu)中殺出一條獨立路徑。

更重要的是，這種路徑不是“央企跟隨民企”，而是“央企走出了自己的現(xiàn)代化”。在混戰(zhàn)的中國汽車市場，長安的這場“升級”，不僅刷新了它自己的品牌定位，也為整個央企陣營提供了一種全新的參考模板。

當(dāng)一家傳統(tǒng)央企開始用科技的速度奔跑，它不只是刷新自身坐標，更重新標定了中國汽車的世界方位。

本文來源：鈦媒體